Kháng cự thay đổi mang tính phổ biến. Nó xuất hiện trong mọi tầng lớp và mọi nền văn hóa. Nó bóp nghẹt các thế hệ và chặn đứng mọi tiến trình thay đổi. Rất nhiều người có trình độ học vấn cao, sau khi đối mặt với sự thật này vẫn không muốn thay đổi suy nghĩ của mình.
Có hàng loạt nguyên nhân khiến rất nhiều người kháng cự sự thay đổi.
Ý tưởng thay đổi không phải của tôi
Khi ý tưởng thay đổi không phải là của mình thì người ta thường phản ứng lại nó, ngay cả khi ý tưởng đó đem lại cho họ lợi ích lớn nhất! Đơn giản là họ không thích cảm giác bị lôi kéo, hay cảm giác giống như một con tốt trên bàn cờ. Những nhà lãnh đạo thông minh thường cho phép những người đi theo mình đóng góp ý kiến, và coi đó là một phần của tiến trình thay đổi.
Thông thường, có hai kiểu thái độ đối với sự thay đổi: nếu ý tưởng do tự bạn đề xuất, bạn sẽ ủng hộ nó hết mình; ngược lại, có một người khác áp đặt ý tưởng phải thay đổi lên bạn, bạn sẽ có khuynh hướng kháng cự nhiều hơn.
Thói quen bị phá vỡ
Khi làm việc theo thói quen, chúng ta thường không cần suy nghĩ nhiều. Thói quen không phải là bản năng. Chúng được hình thành và phát triển do sự lặp đi lặp lại. Chúng không xảy ra mà được tạo ra. Đầu tiên, chúng ta tạo nên thói quen. Sau đó, chính những thói quen hình thành nên chúng ta. Sự thay đổi đe dọa những thói quen cũ, buộc chúng ta phải suy nghĩ, phải đánh giá lại và đôi khi gạt bỏ cách nhìn nhận trước kia.
Những điều chưa biết khi thay đổi khiến ta lo sợ
Thay đổi giống như thám hiểm đến vùng đất chưa bao giờ khám phá, nên khiến ta cảm thấy bất an. Vì thế, rất nhiều người cảm thấy thoải mái với những vấn đề cũ hơn là giải pháp mới, giống như một giáo đoàn rất muốn xây dựng nhà thờ mới nhưng sợ phải đối mặt với những khó khăn. Trong khi làm lễ, vài miếng vữa từ trần nhà đã rơi xuống vị Chủ tịch. Ngay lập tức một cuộc họp được triệu tập để thông qua những quyết định sau:
Một: Chúng ta sẽ xây một nhà thờ mới.
Hai: Chúng ta sẽ xây một nhà thờ mới trên đúng vị trí của nhà thờ cũ.
Ba: Chúng ta sử dụng những nguyên vật liệu của nhà thờ cũ để xây nhà thờ mới.
Bốn: Chúng ta vẫn làm lễ trong nhà thờ cũ cho đến khi nhà thờ mới hoàn thành.
Một số người sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi nếu nó không gây khó khăn hay làm họ tổn thất bất cứ thứ gì.
Mục đích thay đổi không rõ ràng
Hầu hết nhân viên khi biết có sự thay đổi qua một kênh thông tin gián tiếp nào đó hay có phản ứng kháng cự. Khi một quyết định được đưa ra, nhân viên càng lâu nhận được thông tin, trong khi mong muốn thay đổi của lãnh đạo càng lớn, thì nhân viên càng phản kháng quyết định đó nhiều hơn. Chính vì vậy, nên thông qua các quyết định ở cấp độ thấp nhất có thể. Do gần gũi với vấn đề này, người ra quyết định sẽ có quyết định tốt hơn, và những người bị ảnh hưởng nhiều nhất từ quyết định sẽ nhanh chóng biết về quyết định đó từ nguồn thông tin và vấn đề gần họ.
Thay đổi khiến người ta sợ thất bại
Nhà văn, họa sỹ Elbert Hubbard đã nói rằng, sai lầm lớn nhất của một người là không dám phạm sai lầm. Sẽ là bi kịch khi sự thành công “làm đầu óc ta điên đảo”. Nhưng sẽ bi kịch hơn khi sự thất bại “làm đầu óc ta điên đảo”. Cầu thủ ném bóng chày Larry Anderson, người đang chơi cho Câu lạc bộ San Diego Padres, đã nói: “Nếu lần đầu tiên bạn không thành công, sự thất bại có thể sẽ theo đuổi bạn”. Rất nhiều người sợ thất bại, nên họ kiên quyết bảo vệ những gì họ cảm thấy an toàn và tiếp tục chống lại sự thay đổi.
Phần thưởng của sự thay đổi không tương xứng với những nỗ lực để thay đổi
Mọi người sẽ không thay đổi cho đến khi họ nhận thức được sự thay đổi đó sẽ đem lại cho họ nhiều lợi ích hơn so với việc duy trì mãi cái cũ. Đôi khi, người làm lãnh đạo không nhận ra rằng nhân viên của họ sẽ luôn cân nhắc vấn đề thuận lợi hay bất lợi trên phương diện được/mất của cá nhân, chứ không phải của tổ chức.
Mọi người quá thỏa mãn với những gì đang có
Câu chuyện dưới đây cho thấy có nhiều tổ chức hay cá nhân sẵn sàng lựa chọn cái chết trước khi chọn sự thay đổi.
Vào những năm 1940, đồng hồ Thụy Sỹ có chất lượng và uy tín nhất thế giới. Chính vì vậy, có tới 80% số đồng hồ trên thị trường được sản xuất ở Thụy Sỹ. Đến cuối thập niên 1950, ý tưởng về đồng hồ điện tử được giới thiệu với những nhà lãnh đạo Công ty Đồng hồ Thụy Sỹ. Nhưng ý tưởng mới này đã bị từ chối vì các nhà lãnh đạo cho rằng họ đã có đồng hồ và những nhà sản xuất đồng hồ tốt nhất. Sau đó, ý tưởng về đồng hồ điện tử được bán cho Seiko.
Năm 1940, các công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ có 80 nghìn công nhân. Ngày nay, số công nhân của họ chỉ còn 18 nghìn người. Năm 1940, 80% số đồng hồ được bán ra trên thế giới sản xuất ở Thụy Sỹ. Ngày nay, con số đó thuộc về các đồng hồ điện tử. Câu chuyện này minh hoạ những gì xảy ra đối với nhiều tổ chức và nhiều cá nhân: họ thà lựa chọn cái chết chứ không chịu thay đổi.C
Thay đổi sẽ không xảy ra với những người có suy nghĩ tiêu cực
Bất luận tình hình hiện tại như thế nào, người có suy nghĩ tiêu cực sẽ không tìm thấy một sự hứa hẹn nào trong tương lai. Trên bia mộ của những người này nên có câu: “Tôi đã mong chờ điều này”. Lối suy nghĩ như thế đã được miêu tả rất hay trên một tấm biển mà tôi có dịp đọc trong một văn phòng:
Đừng nhìn – bạn có thể thấy mà.
Đừng lắng nghe – bạn có thể nghe thấy mà.
Đừng suy nghĩ – bạn có thể hiểu được mà.
Đừng quyết định – bạn có thể sai đấy.
Đừng đi bộ – bạn có thể xảy chân đấy.
Đừng chạy – bạn có thể vấp ngã đấy.
Đừng sống – bạn có thể chết đấy.
Nhân viên thiếu tôn trọng lãnh đạo
Khi nhân viên không thích lãnh đạo của mình − những người giám sát quá trình thay đổi − thì những cảm giác của họ sẽ không cho phép họ nhìn nhận khách quan sự thay đổi. Nói cách khác, mọi người nhìn nhận sự thay đổi theo cách họ nhìn nhận nhà lãnh đạo của họ.
Nhà lãnh đạo dễ bị sự chỉ trích cá nhân làm tổn thương
Đôi khi, các nhà lãnh đạo cũng kháng cự sự thay đổi. Chẳng hạn một nhà lãnh đạo đã từng phát triển một chương trình, nhưng chương trình đó đang dần bị thay thế bởi một chương trình khác tốt hơn. Điều này khiến họ có cảm giác sự thay đổi là một sự tấn công vào bản thân, nên họ phải phản ứng lại để phòng ngự.
Để luôn phát triển có hiệu quả, mọi tổ chức phải trải qua bốn giai đoạn trong một vòng tròn liên tục, bao gồm: thiết lập, duy trì, phê bình và thay đổi.
Giai đoạn 1 và 4 thể hiện chức năng tấn công của một tổ chức. Giai đoạn 2 và 3 thể hiện chức năng phòng ngự. Những người sáng lập hoặc phải biết tích cực đón nhận sự phê bình để bắt đầu thực hiện thay đổi, hoặc họ sẽ bị thay thế bởi những người ủng hộ sự thay đổi − những người sẽ trở thành người sáng lập.
Theo Trí Thức Trẻ
